PŘÍPADOVÉ STUDIE
Založení nové zubní kliniky
Situace
Vlastník soukromého holdingu se rozhodl založit a uvést do provozu zubní kliniku v Praze.
Řešení
Generálním ředitelem a místopředsedou představenstva nové společnosti byl jmenován AVILO manažer, který měl mnohaleté zkušenosti s lékařskými zařízeními a restrukturalizací zdravotnických organizací. V prvních dvou měsících zpracoval pětiletou strategii a nastavil podrobné akční plány zahrnující založení společnosti, vybavení, personál, finance, marketing a provoz.
Tři měsíce poté byly první čtyři zubní ordinace technicky zařízeny a odborní lékaři i sestry zaměstnáni. Klinika získala smlouvy s pojišťovnami a byla vybavena kompletním portfoliem dentálních materiálů. Bylo zavedeno profesionální skladové hospodářství a klinika začala nabírat pacienty prostřednictvím marketingové a PR kampaně.
Výsledek
Díky rychlému strategickému přístupu zahájila klinika provoz již za šest měsíců a po roce mohl být úspěšně dokončený startup předán manažerovi z holdingové společnosti. Klinika si získala silnou pozici na trhu a vlastník se na základě dobrých výsledků rozhodl otevřít další zubní ordinace.
Záchrana nemocnice v krizi
Situace
Z důvodu špatných ekonomických výsledků a snižující se úrovně lékařské péče propustil zakladatel a majitel městské nemocnice dosavadní vedení a jako krizového manažera jmenoval manažera společnosti AVILO. Pod jeho vedením provedený okamžitý hloubkový audit potvrdil symptomy krize, které zahrnovaly mimo jiné nízkou likviditu, nárůst neuhrazených závazků a nedostatečnou obnovu dlouhodobých, zejména zdravotnických, aktiv. Z těchto důvodů také následné modelování očekávaných výsledků předvídalo významnou ztrátu. Krize v oblasti lidských zdrojů se projevila vysokou fluktuací zaměstnanců a nedostatkem zdravotnických profesionálů. Nemocnici chyběla strategie a cíle pro udržitelný rozvoj organizace.
Řešení
Krátce po svém jmenování přijal krizový manažer sérii kroků zaměřených na obnovu společnosti, definování cílů a naplnění její mise, kterou bylo zejména poskytování dostupné a kvalitní zdravotní péče za podmínek ekonomické stability společnosti. Klíčovým krokem krizového managementu bylo vytvoření týmu vedení společnosti. V oblasti lidských zdrojů byl kladen maximální důraz na stabilizaci a doplnění personálu. Nový tým připravil strategickou koncepci rozvoje nemocnice pro následující roky, která byla založena na definici hlavních pilířů budoucí zdravotní péče odpovídající velikosti a profilu městské nemocnice s definovanou základní spádovou oblastí.
Výsledek
Devět měsíců po zahájení mise krizového manažera byly dosaženy základní cíle revitalizace. V oblasti lidských zdrojů byl vytvořen tým vedení s jasnými pravidly vzájemné komunikace a procesního řízení nemocnice. Změnil se systém práce a finančního ohodnocení lékařského personálu. V souladu se zpracovanou strategií byla reorganizována zdravotní péče, obnovena akreditace pro výuku lékařů a byl stabilizován stav personálu. Přes mimořádné a neplánované výdaje (zlepšení prostředí pro pacienty a zaměstnance, uvedení do provozu nové kapacity dlouhodobé péče nebo mimořádné odměny zaměstnanců) byly finanční výsledky výrazně lepší, než ukazovalo původní modelování. Zvyšující se stabilita nemocnice se také pozitivně odrazila v cashflow a likviditě, což v praxi vedlo k výraznému snížení neuhrazených závazků.
Restrukturalizace výrobního podniku
Situace
Americký fond rizikového kapitálu koupil 100 % akcií tradičního výrobního podniku na trhu dentálních materiálů ve východní Evropě. Cílem okamžitě započaté restrukturalizace bylo v horizontu pěti let transformovat zaměření podniku z výrobně orientované lokální firmy na moderní, zákaznicky orientovanou mezinárodní společnost, a tím zvýšit jeho konkurenceschopnost, výkonost a v konečném důsledku i jeho hodnotu a prodejní cenu.
Řešení
Restrukturalizace byla zahájena jmenováním nového, mezinárodně zkušeného ředitele, který ve spolupráci s investorem obměnil management společnosti. Strategie nového vedení kladla důraz na vývoj nových produktů a mezinárodní obchod a marketing. Proto také společnost postupně otevřela vlastní zastoupení ve většině hlavních měst zemí střední a východní Evropy a vybudovala moderní mezinárodní distribuční síť. Současně byly v oddělení výzkumu a vývoje vyvinuty a na trh uvedeny nové, moderní a konkurenceschopné produkty, které mohly být zákazníkům nabízeny za ceny generující zajímavé obchodní marže. Společnost vybudovala moderní obchodní a marketingové oddělení i profesionální logistické oddělení včetně robustního skladového hospodářství. Díky pečlivě řízenému finančnímu oddělení byl zaveden nejen pravidelný a detailní reporting, ale i přísné kontrolní mechanismy. Rozvoj společnosti se brzy promítl také do modernizace výrobního úseku a zlepšení pracovních podmínek ve výrobě.
Výsledek
Úspěchy transformované společnosti neunikly pozornosti trhu a o akvizici podniku projevilo zájem několik globálních hráčů. Výsledkem úspěšné restrukturalizace byl tedy prodej společnosti za velmi zajímavou cenu jedné z největších světových korporací v oboru. Pro nového majitele byla transakce také velice výhodná, jelikož získal akvizicí nejen standardně fungující a prosperující dceřinou společnost, ale zároveň nadstandardní distribuční možnosti v celé střední a východní Evropě také pro své vlastní produkty. Tento restrukturalizační projekt byl vyhlášen Mezinárodní asociací rizikového kapitálu jako jeden z pětadvaceti nejúspěšnějších ve střední a východní Evropě.
Restrukturalizace státní nemocnice
Situace
Z důvodu špatných ekonomických výsledků, nestandardních vnitřních procesů a vnějších osobních vazeb odvolal ministr zdravotnictví stávajícího ředitele velké státní nemocnice a jmenoval nového ředitele s dlouholetými zkušenostmi s vedením společností ve zdravotnictví. Pod jeho vedením provedený audit potvrdil nejen hlubokou podinvestovanost, absenci investiční politiky i statutárního a interního auditu, ale především vyvedení dvou klíčových funkcí, tedy ekonomického odboru a odboru nákupu zdravotnického materiálu, z nemocnice do dceřiných společností, které se pohybovaly mimo přísný režim státní správy.
Řešení
Zásadními kroky ke zlepšení neutěšené ekonomické situace bylo nejprve vybudování základního interního ekonomického odboru i odboru nákupu. Následně bylo zahájeno postupné převádění příslušných činností z obou dceřiných společností, a to bez sebemenšího ohrožení lékařských procesů a nadstandardní péče o pacienty. A poté následovalo ukončení činnosti obou dceřiných společností. Jednotlivé kroky dovolily postupně nejen splácet vysoké historické pokuty, ale nakonec i celý vysoký bankovní úvěr. Průběžná finanční stabilizace se projevila nejen možnostmi nových investic do moderního přístrojového vybavení, ale i každoroční ziskovostí nemocnice.
Výsledek
Na konci čtyřleté bezprecedentní restrukturalizace byla existence standardně fungujícího ekonomického odboru i odboru nákupu, nezávislost na externím financování, standardní investiční plánování, finanční stabilizace a nejlepší finanční výsledek v celé třicetileté historii nemocnice.