PŘÍPADOVÉ STUDIE
Založení nové zubní kliniky
Situace
Vlastník soukromého holdingu se rozhodl založit a uvést do provozu zubní kliniku v Praze.
Řešení
Generálním ředitelem a místopředsedou představenstva nové společnosti byl jmenován AVILO manažer, který měl mnohaleté zkušenosti s lékařskými zařízeními a restrukturalizací zdravotnických organizací. V prvních dvou měsících zpracoval pětiletou strategii a nastavil podrobné akční plány zahrnující založení společnosti, vybavení, personál, finance, marketing a provoz.
Tři měsíce poté byly první čtyři zubní ordinace technicky zařízeny a odborní lékaři i sestry zaměstnáni. Klinika získala smlouvy s pojišťovnami a byla vybavena kompletním portfoliem dentálních materiálů. Bylo zavedeno profesionální skladové hospodářství a klinika začala nabírat pacienty prostřednictvím marketingové a PR kampaně.
Výsledek
Díky rychlému strategickému přístupu zahájila klinika provoz již za šest měsíců a po roce mohl být úspěšně dokončený startup předán manažerovi z holdingové společnosti. Klinika si získala silnou pozici na trhu a vlastník se na základě dobrých výsledků rozhodl otevřít další zubní ordinace.
Záchrana nemocnice v krizi
Situace
Z důvodu špatných ekonomických výsledků a snižující se úrovně lékařské péče propustil zakladatel a majitel městské nemocnice dosavadní vedení a jako krizového manažera jmenoval manažera společnosti AVILO. Pod jeho vedením provedený okamžitý hloubkový audit potvrdil symptomy krize, které zahrnovaly mimo jiné nízkou likviditu, nárůst neuhrazených závazků a nedostatečnou obnovu dlouhodobých, zejména zdravotnických, aktiv. Z těchto důvodů také následné modelování očekávaných výsledků předvídalo významnou ztrátu. Krize v oblasti lidských zdrojů se projevila vysokou fluktuací zaměstnanců a nedostatkem zdravotnických profesionálů. Nemocnici chyběla strategie a cíle pro udržitelný rozvoj organizace.
Řešení
Krátce po svém jmenování přijal krizový manažer sérii kroků zaměřených na obnovu společnosti, definování cílů a naplnění její mise, kterou bylo zejména poskytování dostupné a kvalitní zdravotní péče za podmínek ekonomické stability společnosti. Klíčovým krokem krizového managementu bylo vytvoření týmu vedení společnosti. V oblasti lidských zdrojů byl kladen maximální důraz na stabilizaci a doplnění personálu. Nový tým připravil strategickou koncepci rozvoje nemocnice pro následující roky, která byla založena na definici hlavních pilířů budoucí zdravotní péče odpovídající velikosti a profilu městské nemocnice s definovanou základní spádovou oblastí.
Výsledek
Devět měsíců po zahájení mise krizového manažera byly dosaženy základní cíle revitalizace. V oblasti lidských zdrojů byl vytvořen tým vedení s jasnými pravidly vzájemné komunikace a procesního řízení nemocnice. Změnil se systém práce a finančního ohodnocení lékařského personálu. V souladu se zpracovanou strategií byla reorganizována zdravotní péče, obnovena akreditace pro výuku lékařů a byl stabilizován stav personálu. Přes mimořádné a neplánované výdaje (zlepšení prostředí pro pacienty a zaměstnance, uvedení do provozu nové kapacity dlouhodobé péče nebo mimořádné odměny zaměstnanců) byly finanční výsledky výrazně lepší, než ukazovalo původní modelování. Zvyšující se stabilita nemocnice se také pozitivně odrazila v cashflow a likviditě, což v praxi vedlo k výraznému snížení neuhrazených závazků.
Restrukturalizace výrobního podniku
Situace
Americký fond rizikového kapitálu koupil 100 % akcií tradičního výrobního podniku na trhu dentálních materiálů ve východní Evropě. Cílem okamžitě započaté restrukturalizace bylo v horizontu pěti let transformovat zaměření podniku z výrobně orientované lokální firmy na moderní, zákaznicky orientovanou mezinárodní společnost, a tím zvýšit jeho konkurenceschopnost, výkonost a v konečném důsledku i jeho hodnotu a prodejní cenu.
Řešení
Restrukturalizace byla zahájena jmenováním nového, mezinárodně zkušeného ředitele, který ve spolupráci s investorem obměnil management společnosti. Strategie nového vedení kladla důraz na vývoj nových produktů a mezinárodní obchod a marketing. Proto také společnost postupně otevřela vlastní zastoupení ve většině hlavních měst zemí střední a východní Evropy a vybudovala moderní mezinárodní distribuční síť. Současně byly v oddělení výzkumu a vývoje vyvinuty a na trh uvedeny nové, moderní a konkurenceschopné produkty, které mohly být zákazníkům nabízeny za ceny generující zajímavé obchodní marže. Společnost vybudovala moderní obchodní a marketingové oddělení i profesionální logistické oddělení včetně robustního skladového hospodářství. Díky pečlivě řízenému finančnímu oddělení byl zaveden nejen pravidelný a detailní reporting, ale i přísné kontrolní mechanismy. Rozvoj společnosti se brzy promítl také do modernizace výrobního úseku a zlepšení pracovních podmínek ve výrobě.
Výsledek
Úspěchy transformované společnosti neunikly pozornosti trhu a o akvizici podniku projevilo zájem několik globálních hráčů. Výsledkem úspěšné restrukturalizace byl tedy prodej společnosti za velmi zajímavou cenu jedné z největších světových korporací v oboru. Pro nového majitele byla transakce také velice výhodná, jelikož získal akvizicí nejen standardně fungující a prosperující dceřinou společnost, ale zároveň nadstandardní distribuční možnosti v celé střední a východní Evropě také pro své vlastní produkty. Tento restrukturalizační projekt byl vyhlášen Mezinárodní asociací rizikového kapitálu jako jeden z pětadvaceti nejúspěšnějších ve střední a východní Evropě.
Restrukturalizace státní nemocnice
Situace
Z důvodu špatných ekonomických výsledků, nestandardních vnitřních procesů a vnějších osobních vazeb odvolal ministr zdravotnictví stávajícího ředitele velké státní nemocnice a jmenoval nového ředitele s dlouholetými zkušenostmi s vedením společností ve zdravotnictví. Pod jeho vedením provedený audit potvrdil nejen hlubokou podinvestovanost, absenci investiční politiky i statutárního a interního auditu, ale především vyvedení dvou klíčových funkcí, tedy ekonomického odboru a odboru nákupu zdravotnického materiálu, z nemocnice do dceřiných společností, které se pohybovaly mimo přísný režim státní správy.
Řešení
Zásadními kroky ke zlepšení neutěšené ekonomické situace bylo nejprve vybudování základního interního ekonomického odboru i odboru nákupu. Následně bylo zahájeno postupné převádění příslušných činností z obou dceřiných společností, a to bez sebemenšího ohrožení lékařských procesů a nadstandardní péče o pacienty. A poté následovalo ukončení činnosti obou dceřiných společností. Jednotlivé kroky dovolily postupně nejen splácet vysoké historické pokuty, ale nakonec i celý vysoký bankovní úvěr. Průběžná finanční stabilizace se projevila nejen možnostmi nových investic do moderního přístrojového vybavení, ale i každoroční ziskovostí nemocnice.
Výsledek
Na konci čtyřleté bezprecedentní restrukturalizace byla existence standardně fungujícího ekonomického odboru i odboru nákupu, nezávislost na externím financování, standardní investiční plánování, finanční stabilizace a nejlepší finanční výsledek v celé třicetileté historii nemocnice.
Revitalizace distributora ve zdravotnictví
Situace
Dva roky ztrátový distributor lékařské techniky a speciálního zdravotnického materiálu se potýkal s vysokými provozními náklady, zejména za služby jako faktoring a pronájem prostor, či za personál a propagaci. Společnost měla kritickou výši závazků po splatnosti a vysoké pohledávky s pomalou obrátkou. Největšími a nejstabilnějšími klienty společnosti byly, převážně státní, nemocnice, které ale měly velmi dlouhé splátkové termíny v důsledku systému financování českého zdravotnictví prostřednictvím zdravotních pojišťoven. Akutním problémem společnosti bylo financování provozního kapitálu na nákup zboží.
Řešení
Krizový management společnosti AVILO provedl řadu rozpočtových opatření s cílem optimalizovat zásoby, přísněji řídit konsignační sklady a snížit provozní výdaje. V oblasti marketingu a obchodu se zaměřil na eliminaci ztrátových a redukci málo ziskových produktů a na posílení ziskově orientovaných produktů. Hlavními zákazníky zůstaly i přes pozdní úhrady nemocnice, protože jejich neuhrazené pohledávky byly z důvodu státní garance plně důvěryhodné a bez rizika. Pro obchodní zástupce byl nastaven nový motivační a odměňovací systém. Pro nadcházející období jednoho kalendářního roku byl zpracován Byznys Plán, který definoval konkrétní kroky v oblastech obchod a marketing, servis, kvalita, lidské zdroje a finance. Současně byl vypracován souhrn doporučení pro management společnosti pro střednědobý časový horizont.
Výsledek
Nastavené kroky krizového managementu vedly k dohodě s největším věřitelem společnosti na způsobu řešení pohledávky a k dohodě s bankou na pokračování financování. Přísná kontrola nákladů spolu s restrukturalizací produktového portfolia a ukončení prodejů nízkomaržových produktů se projevily již během několika měsíců v opětovné ziskovosti společnosti. Dlouhodobá udržitelnost trendu ziskovosti byla podpořena uvedením nového motivačního systému pro obchodníky do praxe.
Revitalizace cestovní kanceláře
Situace
Cestovní kancelář zaměřená především na prodej letenek pro firmy a jednotlivce a na provizní prodej zájezdů se potýkala s poklesem tržeb. Důvodem byl výrazný pokles prodeje letenek pro firemní klientelu, který tvořil rozhodující část jejího produktového portfolia. Prodej letenek byl také stále méně ziskový.
Řešení
Hlavním cílem interim managementu společnosti AVILO bylo inovovat a rozšířit nabídku produktů a orientovat prodeje na nadstandardní, více ziskové produkty. To s sebou přinášelo také nutnost změny přístupu pracovníků, zejména zaměření na proaktivní přístup k firemním zákazníkům, iniciativní komunikaci s VIP klienty a aktivní vyhledávání a oslovování nových zákazníků. Produktová nabídka se nově zaměřila na balíčky s produkty s vyšší marží jako cestovní pojištění, ubytování a vlastní zájezdy. Velmi důležité změny proběhly v oblasti řízení lidských zdrojů. Došlo k personálnímu posílení obchodu a byl zaveden nový systém hodnocení a motivace pracovníků založený na osobních cílech a bonusech. Součástí změn bylo také nastavení systematického reportingu, který umožnil operativně sledovat tržby, náklady a marže a optimalizovat je v reálném čase. Další klíčové změny se týkaly monitoringu a vyřizování pohledávek a systematizace vnitřních pravidel společnosti do podoby organizačních směrnic.
Výsledek
Díky zvýšené motivaci a vyšší iniciativě zaměstnanců společnost brzy potvrdila svůj vysoký potenciál růstu. Soustředěním na perspektivní a ziskové produkty zásadně vzrostl podíl neletenkových produktů už během jednoho roku a dosáhl v celkových tržbách společnosti klíčového významu. Na nárůstu se podílely především tržby z vlastních zájezdů. Zároveň se podařilo významně zvýšit také tržby z letenek. Změnou organizace řízení společnosti byly položeny základy systému řízení kvality.